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谦虚其心,宏大其量.

学习卓有成效(转自彼得德鲁克《卓有成效的管理者》读书笔记)

学习如何卓有成效。

《卓有成效的管理者》读书笔记

先看了德鲁克的《卓有成效的管理者》,觉得写得真好。就反过去找来他的《管理的实践》,大略的看完了。后面这本书可以算是管理学的百科全书,极为详尽,说事论理非常透彻,假如要研习管理学,这本书应该可算是必读书;不过也因为太过详尽了点,对于只想浅尝辄止的人就不是特别适合了。

适合的应该是这本《卓有成效的管理者》,讲的并不是如何管理一个组织的方方面面,而是一个人如何能够成为有效的管理这个组织的管理者的方法。而按照德鲁克的讲法,所有从事知识工作的人,他本身所从事的工作,即便是他并不在一个明显的管理者的位置上,其实也是在做管理。所以从这个角度说,这本书就是所有从事知识工作的人的必读书。

  • 知识工作的有效性与体力劳动不同。对于后者,一般有很明确的“对的事情”的定义,要做的只是把这些已经明了的对的事情最好。而对于知识工作,尽管也许我们知道要达到的目标(甚至有时候目标也是不明确的),在一开始我们却总是不知道什么才是达到目标“对的事情”—这种对于如何做事必须进行规划的要求,正是知识工作本身需要管理的本质原因所在。对于体力劳动,勤奋总是有助于效率;而对于知识工作,假如对“如何去做”这个问题考虑不清楚,勤奋可能适得其反。

  • 授权。错误的认识:我的工作应该由别人来做;充分授权之后,最闲散的经理人便是最好的经理人。正确认识:把可以别人做的事情交给别人,这样才能做真正应该自己做的事情。其实我一直相信“最闲散的经理人便是最好的经理人”这个有关授权的错误认识,认为一个组织良好的机构,管理者可以撒手而组织运行良好。这固然不是没有任何道理,一个设计优良的组织应该有抗单个节点失效(即便这个节点是最高管理者)的鲁棒性,然而,如果一个管理者可以从组织中消失而不引起任何不良后果,那这个管理者本身在组织中就是冗余的-他本来就不需要在那里。

  • 零碎的时间和整块的时间不同,即便加起来的总量相同。对于严肃的思考工作,必须有大块的不受打扰的时间才可以,零碎的时间再多也难以进行富有成效的使用。

  • 所谓会议,顾名思义,是靠集会来商议,是组织缺陷的一种补救措施。一个结构设计理想的组织,应该没有任何会议。这一点有其深意。

  • 重视贡献,就是重视有效性。这里是说,有效性是以目标导向的。重视所能够做出的贡献,并为了这些贡献而做努力,是通往有效性的必然途径。

  • 管理工作所看的,只是一个人的优点。这是所有不掺杂私人关系的社会关系中所应该看重的东西。一个人的缺点重要,仅当这个人跟你有私人关系,你关心他的个人成长的时候才重要。

[箴言]彼得.德鲁克:管理者,就必须卓有成效

  • 有效的管理者在用人所长的同时,必须容忍人之所短。

  • 一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多么卑微,仍属于“高层管理者”。

  • 有效的管理者用人,是着眼于机会,而非着眼于问题。

  • 有效的决策人,首先要辨明问题的性质:这是一再发生的经常性问题呢,还是偶然的例外?

  • 有效的管理者不做太多的决策。他们所做的,都是重大的决策。

  • 应该将行动纳入决策当中,否则就是纸上谈兵。

  • 有效的管理者要的是决策所产生的影响,而非技巧;他们要的是合理有效的决策,而非乖巧的决策。

  • 有效的管理者都知道,一项决策不是从搜集事实开始的,他们首先都有自己的见解。

  • 我们该知道运用自己上司的长处,这也正是下属工作卓有成效的关键。

  • 管理者,就必须卓有成效。

  • 卓有成效是一种习惯,是通过不断训练达成的。

  • “认识你的时间”,只要你肯,这就是一条卓有成效之路。

  • 管理者的一项具体任务,就是要把今天的资源投入到创造未来中去。

  • 有效的管理者坚持把重要的事放在前面做,每次只做好一件事。

  • “专心”是一种勇气,就是敢于决定真正该做和真正先做的工作。

reference:

[^1] http://www.jianshu.com/p/358ff4e67931